Membuka masalah untuk Perbaikan

Ini adalah salah satu pengalaman yang berharga yang didapat ketika bekerja di Malaysia...Saya bekerja sebagai expatriate di sebuah perusahaan farmasi di Sungai Petani Malaysia.  Perusahaan ini adalah perusahaan lama yang dibeli oleh management baru sehingga memang banyak dilakukan perubahan dan perbaikan.  Tahun pertama saya ditugaskan untuk membawahi Line Liquid.

Meeting koordinasi antar departemen dilakukan setiap hari yang dihadiri minimal oleh Executive per area (diatas SPV - dibawah Manager). Pada meeting ini dibahas masalah-masalah yang menghambat proses produksi, dan biasanya memang semua orang terkena teguran lisan, yang seringnya berlevel keras, apalagi jika sudah dihadiri oleh seorang konsultan perusahaan yang ditunjuk langsung oleh CEO. Konsultan ini keras dan tegas tetapi memang dengan tujuan merubah cara kerja orang lebih efektif dan juga meningkatkan produktivitas perusahaan yang memang masih kurang baik.

Pernah ada satu kasus dimana salah satu produk liquid tidak bisa diproduksi padahal sudah dijadwalkan karena ada salahsatu bahan yang belum tersedia. Singkat cerita, dengan berbagai cara, yang tentunya hasil kerjasama dan analisa sehingga tidak melanggar aturan GMP, maka produk tersebut bisa  diproduksi walaupun telat.  Saya termasuk orang yang berperan besar dalam penyelesaian masalah ini, termasuk menjelaskan kepada GM of Quality Excellent untuk approval action yang dilakukan, dan memang disetujui. Masalah produk selesai da saya bangga dapat menyelesaikan masalah dan membantu kesulitan Kepala Gudang.

Pada meeting koordinasi selanjutnya, dengan tenang semua orang datang dan mengira bahwa masalah diatas sudah diatasi dan akan mendapat point positif dari GM Operational dan tentunya dari Sang Konsultant.  Proses meeting berjalan seperti biasa, dengan kesadaran penuh berlalu, sampai pada sesi akhir tentang apakah ada masalah lain yang perlu dibahas, semua orang diam beberapa saat, kecuali sang Konsultant.

Beliau mulai menanyakan tentang masalah produk Liquid yang mengalami masalah keterlambatan proses karena masalah bahan baku dan kenapa tidak ada satupun yang membahas dimeeting koordinasi.  Saya dengan perasaan kaget dan waswas menjelaskan bahwa masalah tersebut sudah selesai dengan beberapa action yang sudah dilakukan bersama dengan Kepala Gudang sehingga tidak dibahas dimeeting lagi.  Penjelasan ini mulai membuat beliau berkomentar dengan nada yang jauh lebih tinggi.

Pada intinya beliau menanyakan apa rootcausenya dan action konkretnya dan jaminan bahwa kedepannya tidak terjadi lagi.  Saya dan Kepala Gudang sama sekali tidak bisa menjawab, karena saya ternyata melupakan basic action untuk problem solving yaitu analisa rootcausenya, sehingga actionnya bersifat sementara atau cuma memperbaiki "gejala".  Beliau juga menyatakan action yang sudah dilakukan TIDAK membuat Kepala Gudang menyadari kekurangan diri dan team, berubah dan melakukan improvement supaya masalahnya benar-benar selesai dan tidak terulang.  Kepala Gudang mendapat teguran lisan yang keras.  Saya juga mendapat teguran lisan yang juga keras, karena dianggap menyembunyikan masalah dan tidak menyelesaikan masalah dengan efektif dan efisien, saya dianggap tidak berani mengangkat masalah dan membantu partner kerja dengan cara yang salah dimana tidak mendorong partner kerja untuk selalu memperbaiki diri menjadi lebih baik dan lebih baik lagi.

Setelah diskusi panjang lebar, ditemukan penyebab yang salahsatunya tidak ada kontrol dan forecast pemakaian terhadap item yang bermasalah tersebut.  Action yang dilakukan adalah membuat sistem kontrol yang efektif, dan sebagai salah satu tindakan pencegahannya adalah identifikasi bahan lain yang kemungkinan mempunyai masalah yang sama kemudian dilakukan sistem kontrol stock dan penggunaan yang sama.

Masalah diselesaikan dengan melakukan immediate action untuk penyelesaian gejala, corrective action sistem kontrol stock untuk menghilangkan penyebab dan identifikasi bahan lain sebagai preventif action sehingga perusahaan tidak dirugikan oleh terulangnya masalah yang sama.  Hal yang paling penting adalah dengan proses ini orang yang terlibat didorong untuk memperbaiki diri dan bagiannya.

Good lesson...membuka masalah bukan untuk menunjukkan aib tetapi untuk mendorong orang / team/ perusahaan memperbaiki diri terus menerus.

Pemimpin adalah Pembantu.

Melihat struktur organisasi baku suatu perusahaan, dengan pasti akan dapat dilihat struktur yang menggambarkan kerajaan, dimana satu raja membawahi rakyatnya baik di tingkat departemen, divisi atau perusahaan.

Dengan struktur yang baku tersebut ada beberapa point yang bisa dicermati, antara lain:

1. Posisi dibawah adalah posisi yang bertugas membantu posisi diatasnya untuk mencapai target. Supervisor adalah pembantu untuk mencapai target manager.  Foreman adalah pembantu untuk mencapai target SPV.   Operator adalah pembantu untuk mencapai target Foreman.  Jadi secara umum, jabatan lebih rendah adalah pembantu jabatan yang lebih tinggi.
2. Secara praktek, bersifat feodal jadi Manager adalah orang yang paling terhormat didepartemen tersebut, sehingga posisi dibawahnya harus menghormati.
3. Kemungkinan terjadi fokus pekerjaan yang kurang baik yaitu Asal Bapak Senang, dimana mungkin terjadi entah bagaimanapun caranya yang penting target manager/departemen tercapai.
4. Operator hanya dipandang sebagai alat untuk mencapai target departemen, atau lebih parahnya mencapai target pribadi manager.
5. Hubungan kerja yang kurang harmonis karena didasari perasaan takut dan hormat hanya karena jabatan yang lebih tingggi.
6. Konflik pekerjaan yang terjadi di level bawah kadang kala tidak terlihat dan dipedulikan.

Jika kita mau dan berani melihat struktur dengan cara yang berbeda, dengan cara terbalik, tentunya akan menghasilkan paradigma yang sangat berbeda dan akan membuat arah tingkah laku profesional yang juga berbeda.

Pertanyaannya utama yang harus kita temukan adalah apa yang akan mendorong kita untuk mau dan berani melihat struktur secara terbalik?

Saya mulai melihat secara terbalik, dan alasan yang mendorong saya adalah kenyataan bahwa saya tidak menghasilkan uang untuk perusahaan, dan begitu juga manager manapun, supervisor dan Foreman juga tidak menghasilkan uang.  Posisi yang menghasilkan uang (dalam konteks departemen Produksi : menghasilkan produk yang nantinya akan dijual menjadi uang) adalah OPERATOR.

Coba lihat ilustrasi struktur terbalik!

Dengan melihat struktur secara terbalik, banyak prinsip yang bisa ditemukan, antara lain:

1. Manager justru adalah Pembantu UMUM yang membantu secara langsung Supervisor mencapai target, membantu foreman dan Operator mencapai target.  Secara umum level jabatan atas adalah posisi yang membantu level jabatan yang lebih rendah.
2. Operator adalah raja yang sebenarnya yang harus dibantu supaya bekerja dengan produktif.  Ketika level ini bekerja dengan semangat, mau bekerja sesuai prosedur (prosedur yang menunjang, bukan prosedur yang menghambat), bekerja dengan efektif dan efisien, akan lebih banyak produk yang dihasilkan, lebih sedikit produk yang rusak, lebih sedikit waktu yang diperlukan untuk membuat suatu produk, dan lain-lain maka akhirnya menambah keutungan yang menjadi modal perkembangan bersama satu perusahaan.

Dengan konsep ini seorang pemimpin akan terdorong untuk memikirkan strategi dan bertindak dengan arah yang jelas untuk mengembangkan orang yang ada didepartemennya dengan tujuan menciptakan suasana kerja, teknik kerja dan prosedur kerja yang mendorong, menfasilitasi, dan memotivasi operator untuk menghasilkan produk dengan lebih produktif.  Karena dorongan ini, seorang pemimpin akan mau:

1. Melakukan gemba, dimana sering turun ke lapangan, melihat masalah dengan mata sendiri dengan tujuan mengetahui dengan jelas permasalah teknis yang terjadi dilevel operator yang mengganggu produktifitas dan akhirnya mampu memberikan pilihan solusi yang baik. Tentunya cara pemberian solusi juga harus hati-hati, bukan selalu memberikan "ikannya" tetapi "memberikan "kail" (Semoga bisa dibahas kemudian).
2. Memandang operator sebagai manusia yang seutuhnya, yang mempunyai kelebihan (yang kadang tertutupi dengan sangat rapat) sehingga mereka perlu dilatih, dikembangkan, dimotivasi, diberdayakan dan dilibatkan secara langsung dalam usaha-usaha peningkatan produktivitas.  Operator bukan sebagai objek, tetapi menjadi subjek.
3. Kita sebagai manager, akan memandang penting masalah-masalah yang terjadi dilevel Operator, yang selama ini mungkin diabaikan, karena kita sadar justru masalah dilevel ini yang sangat mengganggu produktivitas.

Tentunya produktivias dan efisiensi cost suatu perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor lain, tetapi menurut saya sudut pandang ini menjadi salah satu faktor besar penentu keberhasilan suatu departemen atau perusahaan.

Semoga dengan tulisan ini, mengingatkan saya pribadi untuk selalu ingat gelar "PEMBANTU UMUM" dan mendorong kita semua untuk berpikir, berdiskusi bahkan berdebat untuk menghasilkan cara-cara yang lebih baik dalam meningkatkan produktivitas.

Terima kasih.

The Power of Dream

Hari ini saya sudah 4 dan 7 bulan bekerja sebagai Manager Produksi di sebuah industri farmasi di Jakarta. Ketika dingat-ingat lagi, setelah lulus kuliah pada tahun 2005 langsung bekerja di sebuah industri farmasi sebagai Supervisor Produksi tepatnya bulan Oktober 2005.

Selama menjalani pekerjaan sebagai SPV banyak hal yang dilalui, mulai bagaimana berinteraksi dan konflik dengan sesama SPV, dengan atasan dan terutama dengan bawahan yang relatif banyak.  Saya juga banyak belajar tentang bagaimana teknis industri farmasi (teknis produksi, kapasitas produksi, laporan produksi, dll), belajar tentang continual improvement (QCC dan SS) dan best practices lain seperti 5S dan dasar-dasar lean manufacturing.

Satu hal yang paling ingat, dan saya akan selalu saya kenang adalah mimpi saya untuk menjadi seorang Manager dalam waktu 5 tahun.  Jangka waktu ini berdasarkan beberapa informasi yang saya dapat bahwa syarat minimal menjadi seorang manager adalah pengalaman 5 tahun.  Ini merupakan syarat minimal karena memang ada juga SPV lain yang sudah bekerja lebih dari 5 tahun tetapi belum menjadi seorang manager.

Keinginan menjadi seorang manager juga jauh menjadi kuat dan membara setelah saya memutuskan menikah dan selang beberapa bulan punya istri hamil, keinginan ini lebih kuat lagi dan selalu terpikir setiap hari setelah punya anak.  Manager tentunya akan mempunyai/dikasih mobil dan gaji lebih, sehingga tidak akan ada lagi keadaan ketika mau bawa anak ke dokter saja bingung karena tidak punya uang, dan tidak usah lagi minjem motor bawahan untuk berangkat ke dokternya….ditambah bisa pulang kampung naik mobil dengan nyaman tidak mengulangi naik bus ketika istri hamil tua dan membuat kakinya bengkak, bahagiakan orang tua karena mengajaknya jalan-jalan naik mobil.

Keinginan itu makin kuat, dan cenderung nekat sehingga apappun yang bisa dilakukan untuk memperbesar kemungkinan menjadi manager semua dilakukan, mulai bertanya ke HRD tentang karier path, syarat-syarat menjadi manager….belajar dengan giat ilmu manufacturing, selalu penasaran dengan tugas yang dilakukan oleh manager saya, kalau bisa tugasnya saya yang lakukan…bersaing dengan spv lain untuk menjadi kandidat yang ngurus improvement activity dan lain-lain….mohon maaf kalau teman-teman melihat saya ambisius dan mungkin mengganggu mereka…

Sampai suatu saat ada kesempatan untuk bekerja di Malaysia sebagai Production Executive di sebuah industri farmasi lokal di Sungai Petani Kedah.  Tanpa berpikir pajang, ikut test dan akhirnya diterima.  Sebelumnya memang minta pertimbangan terhadap beberapa senior, banyak yang menyarankan tidak mengambil kesempatan itu karena beberapa faktor misalkan…Malaysia itu rasis terhadap orang indonesia…mungkin bandingannya pekerja informal ya..seperti pembantu, ada juga yang memberika masukan walaupun hujan emas dinegeri orang lebih enak hujan air dinegeri sendiri…memang ada benarnya (suatu saat akan dibahas).  Kalau orang tua beda lagi reaksinya, terutama ibu, beliau cenderung malu jika anaknya pergi ke Malaysia sebagai TKI, mungkin karena kurang baiknya image orang yang bekerja di malaysia sebagai pembantu.  Semua itu dengan sedikit nekat, saya acuhkan karena sudah bulat ingin mengejar jadi Manager, untungnya istri tercinta mendukung penuh dan siap ikut ke Malaysia.

Setelah menjalani masa kerja kontrak 2 tahun, dengan segala kesedihan, keluh kesah, kegetiran, kenangan pahit, juga kesenangan, kebahagiaan, pertemanan dan keluarga baru, kenangan manis akhirnya berakhir masa kontrak.  Sekitar 2 bulan sebelumnya, saya mendapat tawaran pekerjaan menjadi seorang manager di sebuah perusahaan farmasi di Jakarta.  Akhirnya saya bertemu dan interview dengan CEO (anak Owner yang menjadi penerus tahta perusahaan) di sebuah hotel di Kuala Lumpur sekitar jam 8 malam.  Setelah panjang lebar berdiskusi termasuk goal yang harus dicapai dan paket renumeration yang sangat lumayan dan disetujui, akhirnya “DEAL” bahwa saya akan menjadi manager di Jakarta.

Saya menginformasikan keputusan untuk kembali ke Indonesia, menjadi manager di Jakarta dan tidak memperpanjang kontrak di Malaysia kepada GM of Operation jauh hari sebelum kontrak habis dengan alasan supaya mereka mempersiapkan pengganti dan saya bisa mentransfer semua pengetahuan dan pekerjaan kepada pengganti saya.  Mereka berusaha mempertahankan dan meminta saya untuk memperbaharui kontrak dengan berbagai kenaikan renumeration dan juga pendekatan-pendekatan personal.  Tetapi, saya sudah mengambil keputusan ketika deal dengan CEO perusahaan di Jakarta.

Tanggal 14 Februari 2011 saya mulai bekerja di Jakarta sebagai Manager Produksi, dan ternyata 5 tahun 4 bulan waktu yang saya perlukan untuk menduduki jabatan manager dan sesuai dengan target mimpi saya diawal karier SPV…Alhamdulillah…..

Kisah ini mungkin biasa untuk orang lain yang lebih sukses dari saya….tetapi inilah kisah inspiratif hidup saya dari kacamata pribadi saya…

Jadi mari bermimpi dan berani untuk menggapainya………..